От философии изобилия к философии дефицита: взгляд на происходящие изменения глазами HR*

— В последние годы мы видели, как развиваются подходы и технологии в HR-сфере, как часто они были направлены на развитие сотрудников, на выстраивание человекоцентричных, эмпатичных отношений. Можно ли назвать это общим трендом, и если да, то как Вы видите его развитие после событий февраля этого года?

— До февраля многие наши компании ставили задачей расширение своего присутствия как на российском, так и на и международном рынке. А международные стандарты требуют постоянных улучшений и трансформаций в бизнес-­эффективности, методиках управления людьми, в экологической и социальной повестках. Для этого HR-функция должна системно выстраивать соответствующие компетенции, готовить лидеров, способных выводить компанию на нужный уровень. В новых реалиях нам еще предстоит понять, как будет звучать новый бизнес-­запрос и в чем будет приоритет. Но уже сейчас ясно, что вопросы глобализации отодвинулись на очень далекие рубежи. Наверное, можно сказать, что до февраля 2022 года доминировала философия изобилия: щедрые бюджеты, перспективы развития, восходящие тренды. Сейчас наступает время «философии дефицита», когда главная задача состоит в том, чтобы минимальными усилиями обеспечить бесперебойное функционирование основных процессов.

Долгосрочная стратегия для HR состоит в том, чтобы даже в сложные времена продолжать системно выстраивать работу с людьми. Сейчас особый акцент делается на создании единой культуры, в которой любой человек, вне зависимости от убеждений, вероисповедания, взглядов сможет работать в устойчивой, безопасной и уважительной среде. Это можно называть и созданием культуры, и поддержанием безопасной среды, и модным иностранным оборотом «создание инклюзивного пространства» (или DE&I [1]).

Нынешние реалии требуют немедленного управления рисками. Однако важно не забывать не только о текущих рисках, связанных с обеспечением функционирования бизнеса, но и о мерах, направленных на управление долгосрочными рисками. Именно поэтому в стратегической HR-повестке остается место для темы устойчивого корпоративного управления, вопросов экологии и влияния на социальную среду (ESG [2]). Вряд ли ESG — первый операционный приоритет в сложившейся сложной ситуации, но заниматься этой темой нужно обязательно, чтобы заложить крепкую основу на будущее.

— Сложно поверить, что крупнейшие российские компании, последние десять лет налаживавшие бизнес по принципам ESG, получавшие рейтинг от мировых рейтинговых агентств, перестанут следить за охраной труда и другими показателями социальной сферы, как они делали для соответствия ведущим мировым стандартам.

— Да, ESG — это система мер, отражающая высокий уровень качества управления компании. Может показаться, что в текущей сложной ситуации совсем не время заниматься экологическими и социальными инициативами. Я бы сказала, что не время слепо копировать западные требования. Но, как и прежде, в приоритете должны быть вопросы безопасности труда, влияния на сообщества в географии присутствия предприятия, на экологическую безопасность бизнеса — эти и другие вопросы всегда были в повестке серьезных компаний, и они совпадают с ESG-задачами. Это как раз тот минимум, который будет поддерживаться и в условиях жесточайшего дефицита.

— В нынешних условиях кажется, что роль HR должна трансформироваться от выполнения только лишь операционных функций к пониманию стратегических целей и приоритетов, стоящих перед бизнесом. Как этого достичь?

— HR по своему определению — это тыл, обеспечивающий работу основной цепочки создания стоимости продукта. Задача HR — поддерживать ключевые бизнес-­процессы, и эта поддержка должна быть качественной. В частности, надо находить, привлекать и удерживать талантливых сотрудников, вовремя обучать нужным навыкам, грамотно платить, решать трудовые споры. Стратегическое видение HR заключается в том, чтобы понимать, что такое философия сервиса, и уже сегодня готовиться помогать бизнесу справляться с задачами, которые могут появиться в будущем.

— Что нужно изменить, чтобы эта поддерживающая функция HR стала работать максимально эффективно?

— Ваш вопрос затрагивает очень распространенную сейчас тему про бизнес-­парт­нерство. Первый вопрос, на который стоит ответить: «В чем конкретно у данного бизнеса есть необходимость?» В устойчивом бизнесе, который имеет большие планы развития, есть реальная потребность в системном и долгосрочном управлении людьми. В бизнесах-­однодневках может стоять задача максимизировать краткосрочную прибыль любым путем, и эффективность HR может измеряться решением очень приземленных операционных задач.

Кроме потребности бизнеса в качественном HR есть еще вопрос готовности самих HR-ов быть настоящими партнерами. Партнерство вообще очень непростая вещь. Партнерство означает и равную нагрузку, и равную ответственность. В английском языке есть выражение «I have your back» — оно означает, что я тебя защищаю со спины. То есть один человек может не оглядываться, не проверять, потому что со спины точно стоит другой, готовый в любой момент подхватить. Такие люди среди HR есть, но их очень мало. К­ому-то не хватает навыков, ­кому-то силы личности.

— Как Вы думаете, какой процент компаний в нынешних условиях продолжит инвестировать в развитие сотрудников?

— Не берусь давать количественную оценку. В ситуации дефицита, с которой мы еще столкнемся, конечно, затраты на развитие сотрудников будут сокращаться. Возможно, будет меньше трат на массовую аудиторию, если такие траты не дают отдачи. Но адресно, для костяка организации, для тех, кто будет нужен для бизнес-­процесса, обязательно нужно продолжать качественно применять HR-инструменты. Важно быстро разобраться в новых требованиях и определить этот ключевой состав сотрудников. С одной стороны, организация должна сформулировать приоритеты для инвестирования в людей. С другой — сейчас как никогда время личной ответственности за свою карьеру, свое развитие и свой личный успех.

— Неравенство в доступе к различным возможностям в организациях создает почву для трудовых конфликтов. Кто должен отстаивать интересы сотрудников?

— Хорошо известно, что лучшая битва — это та, которая не случилась. Одна из самых важных стратегических задач HR — создавать культуру положительного взаимодействия, которая исключает возникновение конфликтов. Это одна из причин, почему важны системные инвестиции в темы DE&I и ESG. Если в коллективе выстроена доброжелательная и безопасная среда, внедрена социальная политика, разработана достойная система оплаты труда, учитываются потребности каждого человека, то и конфликтов не должно быть, им нет места.

Но риск возникновения конфликтов, конечно, всегда сохраняется. И у HR есть особая компетенция — управление трудовыми спорами, которое реализуется на двух уровнях, тактическом и стратегическом. Тактическая работа состоит в тушении пожаров. Нужно уметь разобраться в проблеме, вовлечь в решение всех заинтересованных лиц и достичь наилучшего соглашения. Стратегический уровень управления конфликтами предполагает работу на опережение, создание институтов и практик превентивного управления конфликтами, в том числе выстраивание взаимодействия с профсоюзами и советами трудовых коллективов.

— Вы описали эмпатичную, человекоцентричную среду организации с налаженными процессами. Может ли такая среда быть сформирована в нынешних условиях?

— Представьте, что у вас есть суп, много ингредиентов и всего ложечка соли. Эта метафора отражает долю разговоров о человекоцентричности в общем объеме решения проблем компании. Правильное отношение к людям должно пронизывать структуру компании и быть растворенным в бизнес-­процессе. Но одна только человекоцентричность выручку не принесет, необходимо заниматься всеми остальными ингредиентами.

Что касается эмпатии, то нужно уметь почувствовать состояние людей в ходе работы и найти способ провести изменения, которые улучшат климат и повысят результат. Например, мой многолетний опыт внедрения программ менторства показал, что менторы и менти могут испытывать в программе целую палитру эмоций, в том числе самых сложных: ярость, гнев, непонимание, страх. Эмпатия — это прежде всего понимание этой «темной» составляющей. Ее не нужно бояться, это сигнал, который говорит о необходимости диалога и изменения текущих подходов.

— Насколько HR-ам свой­ственно быть эмпатичными?

— HR-ры ничем не отличаются от других людей, а людям свой­ственно иногда быть чрезвычайно чувствительными, порой — глухими к чужим потребностям. Можно сказать, что эмпатия равна клиентоориентированности, а может быть, даже равна стратегическому мышлению.

Эмпатично воспринимать действительность довольно некомфортно, потому что приходится чувствовать далеко не только приятные вещи, нужно разглядеть боль и дискомфорт другого человека, разделить чужую радость или гордость. Я думаю, что эмпатия — это навык, и ее можно развить. Но развитие — штука системная, требует приверженности и практики.

— Что бы Вы посоветовали HR-ам сейчас?

— Мне за последнее время не раз задавали вопрос: «А концепция HR бизнес-­парт­нерст­ва в текущих реалиях всё еще актуальна?» Я отвечаю: «Конечно, она актуальна как никогда». Бывают различные экономические, политические и социальные постшоковые явления — всегда требуются разумные и грамотные люди, способные решать сложные задачи. И лучший шанс будет у тех, кто умеет расти, преодолевать трудности и формировать настоящее партнерство с другими.

*Интервью с Анастасией Мизитовой взяла Лидия Лебедева специально для СоциоДиггера.

---

[1] DE&I (D —diversity, E — equity, I — inclusion) — корпоративная политика по соблюдению принципов разнообразия, равенства и инклюзивности, предполагающая, что каждый сотрудник включен в компанию, а его потребности и интересы учтены.

[2] ESG — это устойчивое развитие коммерческой деятельности, которое строится на принципах ответственного отношения к окружающей среде (англ., E — environment), высокой социальной ответственности (англ., S — social), высоком качестве корпоративного управления (англ., G — governance).