Работа на удаленке: конец эксклюзивности

Технооптимизм цифровой и интернет-
революции выдвинул на передний план многочисленные теории распада пространства труда индустриальной эпохи, заключающегося в единстве места, времени и ритма работы для коллективов рабочих и офисных клерков. Казалось, именно эта рутина отчуждает современного человека в процессе труда, и когда она будет разорвана, это и высвободит творческую энергию всех — от наемного работника до предпринимателя. На этом фоне эксперты и теоретики уже давно делают смелые прогнозы относительно будущего организаций,
говорят о «виртуальной корпорации», «смерти офиса», о распределенных командах, да и в принципе — о буквальном размывании границ между работой и домом. Например, в офисах открываются детские сады, бары и лаунж-зоны, а в пространстве дома появляется зона рабочего кабинета, хозяин которого может без каких бы то ни было внешних барьеров настроить комфортный «микроклимат», соединяясь с корпорацией с помощью корпоративных сервисов и IT-платформ. Такого рода «дистанционка» была мечтой многих и казалась атрибутом обновленного статуса профессионала — современного, раскрепощенного, достойно зарабатывающего, настроившего комфортное сочетание работы и повседневной жизни. На довольно долгое время героями дня стали фрилансеры-
программисты, работающие в удобном формате «из любой точки мира».

Пандемия изменила все. Впервые в истории практически мгновенно сотни миллионов людей по всему миру радикально изменили привычные практики труда — от перехода на удаленную работу до выхода в вынужденный простой на несколько месяцев с ограничением передвижений по городу и стране. Менеджмент корпораций, школ, университетов, заводов и государственных учреждений также в пожарном режиме менял форматы управления коллективами, технологическим и бизнес-процессами. И глобальный эксперимент «все на удаленку!» показал, что переход к формату с гибкой занятостью и нахождением вне офиса — это не столько благо для немногочисленных креативных профессиональных элит, сколько источник стресса для миллионов работников, зажатых между семейным бытом и работой, которая свелась к мерцанию экрана лэптопа и бесконечным zoom-переговорам.

В этом материале представлены отзывы работодателей, характеризующие их реакцию на турбулентность пандемии и на ограничения деловой активности, а также их представления о существе неожиданных трансформаций, через которые должен был пройти их бизнес для выживания.

Источником данных стало исследование, проведенное компанией Ward Howell в апреле 2020 г. В нем приняли участие руководители (C-level) российских 114 компаний, относящихся к крупному (32%) и среднему (68%) бизнесу. Среди них 47 региональных компаний и еще восемь — российские представительства международных корпораций. Наши собеседники представляли самые
разные отрасли: ритейл (16), IT и телеком (12), промышленное производство (8),
сфера услуг и развлечений (8), фармацевтика (6), финансовый сектор (6), нефтегазовые компании (5) и др. Дополнительно мы
смотрели на данные опросов ВЦИОМ, проведенные в марте — июне 2020 года.

Специфика перехода
на«удаленку»

Сложно устроенный кризис форсировал деятельность одних компаний (IT, телеком, e-commers) и, напротив, практически
остановил сферу услуг и некоторые виды ритейла. Поэтому параметр «ситуация в отрасли» стала базовым основанием для систематизации материалов. Многие производственные предприятия и ритейл-компании не прекращали свою деятельность на период неожиданных «каникул» — согласно указам президента и постановлениям правительства о товарах первой необходимости и разъяснениям Минтруда (в период 25-27 марта). Ситуация в каждой из отраслей оказалась по-своему уникальной в первую очередь из-за разной природы начавшихся трудностей. Для одних компаний они были спровоцированы падением цен на нефть, для других — пиковыми нагрузками из-за возросшего спроса на их товары и услуги, для третьих —

в силу фактической остановки операционной деятельности из-за карантина и «самоизоляции». Несмотря на различия, обнаружилось несколько общих «вызовов».

Бизнес-процессы в
ситуации форс-мажора

Частные компании должны были обеспечить бесперебойное функционирование своих базовых бизнес-процессов. В одних
случаях (промышленные компании, нефтегазовая сфера, инжиниринг) — из-за жесткой необходимости поддерживать беспрерывное производство 24/7, в других — из-за пиковых нагрузок в силу возросшего спроса на их услуги: продуктовый ритейл[1] и электроника, фармацевтика и медицина, сельскохозяйственное производство, а также участники финансового рынка, столкнувшиеся, в частности, с волной запросов на реструктуризацию или выдачу кредитов.

«Офис 100% на “удаленке” с 24.03, стройплощадки работают, но нет смены персонала — кого застало на вахте, те пока продолжают без
перевахтовки».

инжиниринговая компания

«Для нас приоритет всегда один — обеспечить непрерывность бизнеса. Сейчас это значит обеспечение здоровья. Система удаленной работы приняла на себя, может быть, половину. Но большая часть — работает как обычно».

крупная транспортная компания

«Три недели идет ажиотажный спрос. Поэтому текущий главный риск — не будет хватать людей на производстве»

сельскохозяйственное производство

Кадры решают всё!

В компаниях резко выросло число HR-задач и усложнились процессы взаимодействия с сотрудниками. Требовалось выработать и реализовать большой спектр «кризисных треков» для различных категорий работников. Задачи были разнообразными. Это
одновременно и удержание персонала, и
сокращение людей (как в настоящем моменте, так и в будущем), организация самоизоляции для групп риска, обеспечение карантина, изменение зарплатных схем и многое другое. Практически во всех компаниях
(и особенно из ритейла) говорили, что разъяснения Роструда и Роспотребнадзора запаздывают, и это отнюдь не помогает проводить кадровые операции в кризис.

«Нам нельзя останавливаться — мы же кормим людей. Эпидемия и кризис, ажиотажный спрос на продукты и перевод на “удаленку” — сейчас столько задач возникло! HR-ры вообще оказались одним из ключевых инструментов в кризис. Они должны знать и понимать бизнес, видеть социальную ситуацию внутри компании, удерживать контакт с сотрудниками. И постоянно надо понимать, что тревожит людей, страхи и перегруз у всех».

крупная компания — продуктовый ритейл

«Мы многое сделали для разных категорий наших сотрудников. В возрасте, с детьми отправили на самоизоляцию, офис на “удаленке” на 90%. Но главная задача — обеспечить безопасность тех, кто на производстве.
Они уже боятся выходить на работу. Нет дезинфекции, масок — отечественное производство работает исключительно на госзаказ, а Китай готов поставлять, но по какой-то дикой цене».

сельскохозяйственное производство

IT-компании оказались главными бенефициарами кризиса: они получили рост клиентов, готовых к внедрению платформ, технологий и цифровой пересборке бизнес-процессов.
Но основным их преимуществом стала глубоко проработанная и за многие годы многократно апробированная практика удаленной работы и распределенного офиса. Не во всех компаниях сектора все прошло гладко, однако им не нужно было в экстренном порядке решать технические вопросы, и поэтому они смогли сосредоточиться на более «тонких» вопросах и найти приемы, поддерживающие эффективность работы сотрудников.

«Мы быстро сообразили, что нам обязательно нужен Team-feedback.
Это не просто миграция проектов на “удаленку”, но и рост нагрузки, и на это накладывается множество других проблем, переплетаются семья, личные и рабочие <проблемы>.
Поэтому задействуем разные способы — от разговоров с тимлидами, шутливых опросов и до неформальных онлайн-посиделок раз в неделю по вечерам, подключаем психологическую поддержку».

крупная IT-компания

Домашнее рабочее место

Компании столкнулись с тем, что у части сотрудников отсутствовали технические возможности для результативного труда. Пришлось развозить рабочие компьютеры, закупать ноутбуки и смартфоны, обеспечивать устойчивый доступ в интернет, помогать организовывать рабочее место «на дому». Особенно сложной эта задача оказалась для ритейла и для крупных промышленных компаний. Необходимость обеспечить несколько тысяч сотрудников рабочими местами заставляла крупные компании «гоняться» за ноутбуками нужной комплектации, а 44-ФЗ вынуждал дробить закупки на мелкие партии.

«Закупить несколько тысяч ноутбуков, компьютеров, настроить, развезти, подключить и добиться, чтобы система стабильно работала… У нас не было шанса не справиться, только выживать. “Что еще человеку нужно, чтобы достойно встретить старость?!”».

продуктовый ритейл

И все же для российского бизнеса, продожавшего работать во время пандемии, решение проблем сотрудников на «удаленке» не было приоритетной и самой сложной задачей. В подавляющем большинстве интервью наши собеседники говорили, что более важными им кажутся проблемы работающих на производстве.

«Офис на 80% мы за неделю перевели. Но производство не можем остановить. Понятно, что стараемся всеми медицинскими мерами обезопасить, но есть план на случай более жесткий, если введут ЧС, карантин или комендантский час. Договариваемся с гостиницами, организуем ночлег, еду для сотрудников».

промышленная компания

«Все топы очень довольны IT, и это был даже сюрприз, насколько все сработало. Но сейчас надо решать про производство, готовимся к более жестким сценариям. Решаем со спальными местами на работе, если люди не смогут уходить, и рабочей столовой».

нефтегазовый сектор

Мы не будем подробно описывать, как разрабатывались схемы и решения, принятые для безопасности работников, оставшихся на производстве. Важно отметить, что пандемия создала новые и очень отчетливые различия между сотрудниками на «удаленке» и работниками на производстве. Самыми важными стали три параметра. Первый — трудности самоизоляции против постоянного нахождения в «зоне риска». Второй — сотрудниками на «удаленке» угроза сокращения воспринималась острее, чем работниками на производстве (перевод на домашнюю работу многими стал восприниматься как форма подготовки к увольнению). И третий — компании стали сокращать зарплаты сотрудникам на «удаленке» (в пределах 15%—30% от исходной ставки), тогда как оставшимся на производстве зарплаты старались не уменьшать.

Стресс

Работодатели констатировали, что стресс от пандемии и ограничительных мер сильно повлиял на работоспособность сотрудников. Причем все акцентировали внимание на трех его составляющих: опасения за
здоровье (свое и близких), боязнь сокращения зарплат и возможных увольнений, а также стресс из-за неожиданно сложных условий работы дома, ведь другие члены семьи также оказались в режиме самоизоляции.

Эпидемия и карантинные меры, колебания курса рубля и цены на нефть в течение весны 2020 г. породили массу тревожных экспертных комментариев. Да и многие жители страны на себе ощутили влияние кризиса. В ходе общероссийских опросов ВЦИОМ в начале апреля и в середине июня людей спрашивали о вероятности возникновения различных ситуаций в их жизни. Чуть более 40% опрошенных (43% в апреле и 41% в июне) опасались потери работы или невозможности трудоустройства на новое место занятости.
При этом работники коммерческого сектора в апреле заметно чаще выказывали страх, связанный с проблемой трудоустройства (47%), тогда как работники бюджетной сферы не ощущали остроты этой проблемы (28%).
К середине июня у работников коммерческого сектора тревожность несколько снизилась — до 40%, а настроения бюджетников практически не изменились — 26%.

Наше же исследование показало, что вынужденная работа в удаленном режиме обернулась повышенными рабочими нагрузками (люди стали работать больше), снижением эффективности работы, некомфортными условиями для работы и отдыха, размыванием границ между рабочим и личным временем, психологической усталостью и выгоранием. Кроме того, довольно быстро рабочие нагрузки стали сказываться на физическом состоянии людей:

«У многих на “удаленке” есть общее. От всех теперь требуется больше усилий, так что про баланс жизни и работы лучше забыть — разрываемся. Каждый день правление — это на два часа обсуждений... Работоспособность падает из-за стресса, усталости. Спать нормально и отдохнуть не получается. Нагрузка на глаза, голос, спину».

крупная сельскохозяйственная компания

Эта проблема оказалась довольно острой, однако компании в целом были готовы к ее решению. Довольно быстро появились службы поддержки и помощи (в той или иной форме), об этом упоминали более половины наших собеседников. Сотрудникам рассылали рекомендации о том, как организовать режим жизни и работы и как держать себя в тонусе. Руководители вводили практику неформальных онлайн-тусовок, дружеских «попоек», легкой болтовни, празднований дней рождения и т.п. Среди множества лайфхаков наиболее интересны, на наш взгляд, недельные отпуска, чтобы сотрудники смогли обустроить рабочее место и организовать жизнь семьи, а также использование сетей корпоративного волонтерства для поддержки пожилых сотрудников, многодетных семей и всех тех, кому требовались помощь и психологическая поддержка. Важно зафиксировать, что в сложившихся обстоятельствах значительная часть сотрудников не была готова самостоятельно организовать полноценную и эффективную работу на «удаленке». Большинство руководителей компаний это понимали, поэтому организовывали более или менее комплексные меры поддержки и адаптации сотрудников к новым условиям труда.

Примечателен подход руководителей региональной компании — сети фитнес-клубов. Они сформулировали цель — удержать и поддержать тренеров в период пандемии. Тренерам предоставили возможности продвижения своих персональных услуг, а также получения дополнительного образования и повышения квалификации (в партнерстве с профильным образовательным учреждением).

«Мы не сокращаем ни одного человека, хотим сохранить команду для работы после карантина. Лучшим тренерам делаем продвижение в сетях, чтобы могли найти клиентов для занятий онлайн. Заработанные деньги они оставляют себе. Нам важно дать им дополнительный заработок. Кроме того, договорились с *** <учебное заведение> о том, чтобы наши тренеры прошли обучение онлайн, получили повышение квалификации, а в дальнейшем — и категорию».

региональная сеть фитнес-клубов

Корпоративная культура—
на острие вызовов
врeмени

Массовый и авральный переход на удаленку проявил самые разные недостатки корпоративной культуры — сложившихся ценностей, взаимных ожиданий, норм, практик. Материалы исследования не позволяют полноценно описать все трудности, которые дали о себе знать. Однако чаще других собеседники называли два барьера: доминирование «вертикальных» отношений в коллективах — в ущерб горизонтальным, а также стремление ко все более сильному контролю за действиями сотрудников. Похоже, что все вместе это подрывало доверие между сотрудниками и руководителями, рождало ощущение неконтролируемого развития ситуации (как со стороны руководителей, так и со стороны подчиненных), приводило к деформации взаимных ожиданий.

«Плюсов для бизнеса в таком формате нет, наша задача — минимизировать минусы. Эффективность персонала упала. Да и менеджерам сложно понять, что считать результатом, несмотря на предложенные инструкции».

фарм. компания

«Не все сотрудники были готовы самоорганизоваться, очень низка дисциплинированность — от этого
тревожность, снижение настроения и
эффективности. Мы увидели неготовность линейных менеджеров доверять своим сотрудниками, идет перекос в сторону гиперконтроля».

международная фарм. компания

Наши собеседники описывали ситуации в своих компаниях и говорили о множестве признаков, свидетельствующих о «культурных конфликтах», о «недостаточной зрелости» сотрудников, их низкой самостоятельности, ответственности, инициативности.
С другой стороны, в интервью обнаружилось много свидетельств, что и управленческие практики часто не проходят испытания удаленной работой, осложненной эпидемией и самоизоляцией.

«Многие наши бюрократические практики разбиваются. В такой кризис, как этот — не работают, все тормозят».

финансовая организация

«Линейные менеджеры начали “закручивать гайки”, включать тотальный контроль и слежку, поэтому приходится включать обучение по обратной связи и управлению эффективностью подчиненных. Мы раньше этого так остро не осознавали».

фарм. компания

«Непросто лидировать команду удаленно, особенно когда они большие. Надо иметь большую дисциплину и доверять сотрудникам. Энергетически очень затратно и, наверное, не
хватает этих компетенций — и у руководителей, и у сотрудников. Сейчас уже ясно, что полностью переходить на “удаленку” не будем. Нужен хороший микс, который сохранит динамику команды и синергию».

непродуктовый ритейл широкого профиля

Один из наших собеседников довольно емко сформулировал двойственность ситуации:

«В кризис воспроизводятся два главных порока российского бизнеса.
Первый — стремление руководства жестко контролировать все и всех. Второй — стремление сотрудников избегать контроля и создавать имитацию вовлеченности. Это тупиковая история.
Нужно менять культуру и нужны более тонкие инструменты».

крупный продуктовый ритейл

Исследование показывает, что одних только цифровых сервисов и IT-инфраструктуры для организации эффективной удаленной работы недостаточно. Корпоративная культура, которая складывается в компании де-факто и зачастую «поперек» заявленных принципов и ценностей, в кризисные моменты оказывается либо ресурсом для выживания, либо источником проблем. События пандемии сделали явным важное отличие «доковидной удаленки». Прежде эта форма занятости выглядела как набор индивидуальных профессиональных треков, в основе которых лежит высокая автономия работника и его персональная ответственность за результаты труда. Пандемии поставила перед компаниями задачу организовать переход на удаленную работу как коллективное действие. Актуализировалась задача борьбы с атомиза-
цией сотрудников, разрушением сложившихся рабочих связей, обнулением навыков
командной работы, взаимной поддержки и доверия. «Коллективный трек» перехода на удаленную работу требует совершенно иных ресурсов, о которых много говорили, но значимость которых не была актуализирована.

Организационные дебри удаленной работы

Большинство наших собеседников признавали, что при организации удаленной работы результативность как отдельных сотрудников, так и компании в целом заметно
снизилась, а рабочие нагрузки неоправданно выросли. Однако будет неверно списывать это на профессиональную или психологическую неготовность руководителей и сотрудников, неэффективность лидерства и чрезвычайные обстоятельства кризиса.
Важнее организационные барьеры и недостатки в стратегическом планировании и определении приоритетных задач в развитии компании. Материалы интервью с руководителями показывают, что сложности вызваны тремя обстоятельствами: резкими изменениями в способах осуществления операционной деятельности[2], непоследовательностью и фрагментарностью цифровой трансформации бизнес-процессов, а также несформированностью навыков и культуры работы в распределенных командах, неготовностью сотрудников и руководителей взаимодействовать исключительно онлайн.

Цифровую трансформацию в российских компаниях зачастую понимали очень
широко — как длительный процесс внедрения цифровых сервисов. Объемного понимания, как должны измениться бизнес-процессы в результате цифровой пересборки, как правило, не было. В результате образовывались «лакуны», узкие места и противоречия в процессах. В материалах наших интервью есть несколько показательных примеров. В одной финансовой организации принятие решений тормозилось из-за отсутствия электронных подписей ключевых руководителей. В крупной ритейл-компании отсутствовали регламенты действий службы информационной безопасности. Общим местом для большого числа компаний и предприятий стала нехватка возможностей проведения полноценных онлайн-продаж, недостаток индикаторов и

данных об эффективности многих производственных процессов, отсутствие проработанной внутренней документации об организации удаленной работы.

«У нас драматическое развитие диджитал. То, о чем пять лет говорили как о том, чего стратегически хотим, пришло как неизбежность. Решаем, как транзакции все сделать эффективно, как не потратить на это космические бюджеты — наши диджитал траты растут в разы, — как не уронить качество, уровень сервиса и продаж.
Вызов не кризис, вызов — как мы можем в масштабах страны развиваться в этом направлении».

многопрофильный ритейл

«Сейчас вскрылась особенность российского бизнеса — имитация цифровизации. А ключевое: не измеряем — не управляем, управление надо строить на цифре. Цифровизация повышает требования к выстроенности процессов и к качеству руководящей работы. А если нет данных и аналитики, то не может быть и уверенности в тех, кем управляешь».

авторитейл

При удаленной работе снизились качество и эффективность внутренних коммуникаций. Руководители оказались перегруженными, поэтому меньше времени стали уделять взаимодействию с подчиненными. Сократилось количество коротких и неформальных встреч и разговоров между сотрудниками, поэтому, с одной стороны, возникло ощущение оторванности от того, что происходит в компании, а с другой — коммуникации целевым образом сосредоточились почти исключительно на рабочих вопросах[3].

«Трудности, которые считаю очень
серьезными — overloading руководства. Это сказывается на всем. Стоит больших усилий поддерживать коммуникацию внутри, и все равно — всех усилий недостаточно».

фармацевтика

«Отключение офлайнового взаимодействия с сотрудниками сильно затруднило управленческие процессы. Очень сильно упала оперативность обсуждения проектов и принятия решений. Работать на “удаленке” все стали ясно больше. Это просто компенсация упавшей производительности труда».

IT компания

«Что стало ясно — удаленно самоорганизация не происходит. Нельзя офлайновые приемы просто перенести на онлайн, потому что на постоянной и массовой “удаленке” что-то перестает работать. Пока все друг друга видели, все работало, разъехались — потерялись. Причина — очевидные коммуникативные провалы, слабый контроль и вовлеченность людей. Вторая сторона — руководители оказались не готовы».

IT компания

Одной из примет кризиса стало обострение вопросов информационной безопасности. Проблемы проявлялись в тех случаях, когда цифровая трансформация бизнес-процессов не была системной и не была рассчитана на столь массовый выход сотрудников на удаленную работу. В десятки, а то и в сотни раз выросло число рабочих станций вне защищенного контура компаний. Одновременно с этим пользователями рабочих компьютеров стали и другие члены семьи. Все вместе это создало предпосылки для успешности хакерских атак и фишинговых рассылок (число
которых также увеличилось). Дополнительным обстоятельством стали пиковые нагрузки на бизнес, которые «спрессовали» время и усложнили процессы принятия решений.

«Беспрецедентный исход сотрудников из офисов — в страшном сне айтишника не могло такого представиться… Мы должны ожидать угроз и с этой стороны, поэтому устроили обучение кибербезопасности в обязательном порядке. И для членов семей, ведь очевидно, <что> и они тоже будут пользоваться техникой. Поэтому мы очень внимательно оцениваем приложения, предлагаемые решения. Многие не отвечают требованиям <безопасности>».

крупная промышленная компания

«Очную часть переговоров заменить удаленкой не удалось и не удастся. Да и видеосервисы — сначала бросились все на них, но быстро откатили.
Историю про Zoom слышали? Для нас этот риск неприемлем совершенно».

региональная финансовая организация

Пандемия в ее развитии серьезно повлияла на характер конкуренции между компаниями. Обнаружилась важность нового преимущества — глубина и своевременность цифровой пересборки бизнес-процессов и готовность команд работать в цифровой среде и в рамках определенной цифровой и профессиональной культуры. То есть возникает конкуренция цифровых моделей и конкуренция за персонал, обладающий развитой
цифровой культурой.

Кроме того, оказалось, что помимо соперничества с прямыми конкурентами в бизнес-сегменте и конкуренции с сильными
онлайн-игроками открывается «новый фронт» — конкуренция в сфере медиапотребления. В структуру медиапотребления сотрудника, переведенного на «удаленку», влились онлайн-совещания, распределенная проектная работа, корпоративное обучение и тренинги, разные формы командной работы и поддержки вовлеченности. К естественной потребности в отдыхе и развлечениях добавляются те услуги и практики, которые прежде существовали преимущественно офлайн — образование, фитнес и даже вечеринки,
дружеское общение и попойки. Получается, что эти (прежде сугубо личные) обстоятельства частной жизни становятся сильными факторами, влияющими на организационные модели, стиль управления и трансформацию бизнес-процессов.

Весна тревог

Для производственного сектора и ритейла сжатие покупательского спроса на фоне тревожных ожиданий потребителей стало важным фактором развития бизнеса. По данным опросов ВЦИОМ, на апрель пришелся пик опасений снижения личных доходов (56%). В июне их интенсивность снизилась до 47%. Наибольшую тревогу испытывали работники коммерческого сектора (72%), тогда как среди бюджетников — только 48%. Это вполне объяснимо, поскольку самая острая ситуация возникла именно в коммерческой сфере, и к началу апреля 2020 года далеко не все организации смогли к ней адаптироваться. К середине июня тревожность относительно снижения доходов существенно снизилась как у работников коммерческого сектора (55%), так и у «бюджетников» (38%). Потенциальное снижение доходов многие связывают с возможной задержкой выплаты заработной платы и выплаты пенсий, хотя возникновения этих проблем опасалось менее трети опрошенных в апреле (29%) и менее четверти — в середине июня (22%). Работники коммерческого сектора были обеспокоены этой проблемой в апреле намного сильнее, чем бюджетного — 42% против 25%, но в целом уровень опасений к середине июня заметно снизился у всех групп занятых (32% — коммерческая сфера, 15% — бюджетная).

В экспертных оценках и медийных комментариях выражалась обеспокоенность ситуацией в экономике страны на фоне ограничений хозяйственной деятельности, вызванных противоэпидемическими мерами. И действительно в опросах ВЦИОМ, проведенных в начале апреля и начале мая, большинство респондентов говорили об ухудшении экономического положения в стране, так считали 61% в апреле и 58% — в мае. Однако уже в середине июня доля пессимистичных оценок экономического положения существенно снизилась и составила немногим более трети всех опрошенных (35%). Согласно опросу, проведенному в середине мая, более трети респондентов (34%) признаком ухудшения экономического положения страны считали ограничение трудовой деятельности и закрытие магазинов, 13% — безработицу и увольнения. А признак улучшения экономического положения четверти участников опроса виделся в восстановлении режима работы и возобновлении работы предприятий (24%). Тем не менее более половины россиян (57%, июнь 2020 г.) считали, что пик кризиса и тяжелые времена еще впереди, и только 10% считали, что «все позади» или что пик наше общество проходит в настоящий момент (15%). Важно отметить, что в коммерческом секторе «пессимистов» больше, чем в бюджетной сфере (67% против 60% — соответственно).

Экстренный и массовый перевод сотрудников российских компаний на удаленную работу стал наиболее яркой особенностью нынешнего кризиса. И у работников, и у руководителей это сопровождалось сильным стрессом, влияние которого не проходит до сих пор. Тем не менее события марта и апреля 2020 г. показали, что удаленная работа вполне может быть регулярным элементом трудовых отношений. Если прежде это казалось трудно реализуемой и очень далекой задачей, то сейчас «удаленка» (со своими плюсами и минусами) стала фактом корпоративной жизни. «Пространство возможного» очень сильно расширилось. Как раз сейчас самое время постараться сформулировать несколько выводов и обобщений, и наше исследование дает богатый материал для анализа.

Пандемический этап кризиса показал, что удаленный труд — явление комплексное. Компаниям нужно научиться сопрягать целый ряд взаимосвязанных элементов: экосистема технических решений, перестроенные бизнес-процессы и проработанные регламенты, инструменты цифрового управления — мониторинг, сбор данных и принятие решений на их основе, HR-инструменты, компетенции и навыки сотрудников — как цифровые, так и непосредственно необходимые для эффективной работы в распределенных командах. Опыт некоторых IT-компаний показал, что только лишь технологических решений не будет достаточно для устойчивости компании в кризис. Практика удаленной работы выдвигает серьезные требования к глубине и качеству цифровизации бизнес-процессов. В наших интервью собеседники описывали ситуации, когда все выстроенные цифровые алгоритмы упирались в «бутылочное горлышко» офлайновых действий. Начальный этап кризиса показал, что корпоративная культура также оказываются либо барьером, либо мощным ресурсом для раскрытия потенциала распределенной и удаленной работы. Кризис высветил противоречие между
иерархической и излишне бюрократизированной структурой управления и потребностью в гибких, быстрых и инициативных горизонтальных связях внутри и между командами. Руководители опасаются утратить способность эффективно управлять сотрудниками и обдумывают более или менее масштабные системы цифрового контроля.
Кроме того, лидерство в российской интерпретации оказалось сомнительным ресурсом: усиление контроля за сотрудниками оборачивается кризисом доверия и падением вовлеченности в текущие задачи.

Массовый переход сотрудников на удаленную работу сформулировал задачу поиска баланса между офлайн- и онлайн-инструментами создания команд и коллективов.
У значительной части руководителей есть сомнения, что только лишь с помощью онлайна можно создать устойчивую и эффективную команду. В ряде компаний неизбежен определенный «откат» в решениях и практиках удаленной работы, возникших с началом пандемии. Это будет происходить в тех случаях, когда решения по цифровизации и цифровой трансформации принимались в спешке, из-за чего возникали «лакуны» в их системности. Получается, что удаленная
работа не может стать полноценным элементом бизнеса, если не поддерживается другими системными решениями — пересборкой бизнес-процессов, стратегией развития компании, клиентской работой в онлайне, вниманием к «soft-компетенциям» сотрудников и руководителей.

Переход на «удаленку» случился в экстремальной и чрезвычайной ситуации. Сейчас ее прежний образ как средства «раскрепощения труда» разбился, поскольку для многих она оказалась сопряжена со стрессом, со сложностью сочетания работы и домашних дел, со страхами о своем физическом здоровье и материальном благополучии, а также другими рисками. Потенциал удаленной работы может быть реализован в том случае, если опасения и негативный опыт как руководителей, так и сотрудников будет преобразован в позитивные и взаимоприемлемые решения, а представления об «экстраординарности» уступят место вполне повседневным и техничным алгоритмам эффективной работы вне офиса.

---

[1] Как отмечали некоторые собеседники, в компаниях продуктового ритейла рост дневного оборота доходил до 400%.

[2] В одних сегментах (IT, телеком, электронная коммерция) — в силу роста востребованности услуг и продуктов. В других (ритейл, производство) — из-за выросшего спроса на товары и необходимости противоэпидемических мер. В третьих — в силу необходимости спасать бизнес из-за внезапно остановленной операционной деятельности.

[3] Службы психологической поддержки реагировали в основном на самые острые ситуации и запросы.Рабочие отношения все равно подвергались деструкции и определенной «архаизации».