В поисках взаимовыгодного партнерства с социальными исследователями

Я продолжу начатую Романом тему личных рассуждений. Год назад я ушла из мира методически выверенных и идеально сконструированных анкет и столкнулась с миром корпоративных исследований. На меня обрушился поток незнакомых терминов и обозначений. Из них NPS и «вовлеченность», пожалуй, оказались самыми понятными. В оправдание могу сказать, что социология труда и профессий никогда не была в фокусе моих научных интересов, но и в прочитанных статьях уважаемых мэтров про NPS [2] ничего не говорилось.

«Где в этом корпоративном мире, который так любит проводить опросы, социологи или хотя бы адекватные методологи?» — этот вопрос возник сразу. А за ним и следующие: почему анкеты, методы и подходы консалтинговых компаний вызывают большее доверие, чем упражнения в репрезентативности данных от именитых социологических компаний? Почему существуют узкопрофильные компании, которые занимаются исключительно опросами внутри организаций? Что это за тайное знание — проведение внутрикорпоративных опросов?

Пока я пыталась объяснить для себя лучшую сравнимость данных между компаниями, пресловутые бенчмарки, удобство работы с одними подрядчиками, случилась Грушинская конференция [3]. И разрыв стал очевиден на уровне выражений и подходов. Оказывается, на HR-проекты, нацеленные на «помощь, поддержку и улучшение жизни сотрудников», можно смотреть с позиции «работодатель — зло и мечтает следить, подчинять и властвовать».

Компании, ориентированные на человека: драйверы и мотивы

Экономически активный человек тратит на работу в течение всей своей жизни чуть больше 81 тысячи часов [4]. При этом, по данным Института Гэллапа, только каждый пятый сотрудник в компаниях в мире работает увлеченно и понимает значение своей работы — это тот самый уровень вовлеченности. Другими словами, работа занимает в жизни людей огромную долю времени, но в среднем люди предпочитают работать спустя рукава.

Эти факты усугубляются тем, что все социологические замеры свидетельствуют о кардинальной смене ценностей у молодого поколения, выходящего на рынок труда. Молодые люди предпочитают работать в тех организациях, ценности и миссии которых они могут разделять. При этом для них важно соблюдение баланса работы и личной жизни. Темы субъективного благополучия и персонального комфорта стоят на первом месте. Молодые люди стремятся попробовать себя в разных сферах деятельности, периодически кардинально их меняя. Большинство (72 %) представителей поколения зумеров готовы кардинально сменить профессию в течение своей жизни. По данным последнего исследования Международной организации труда (МОТ), 23 % людей в возрасте от 15 до 24 лет в 2020 году не учились, не переобучались и не работали. При этом среди молодых людей показатель равен 16 %, а среди девушек — 32 % [5]. Эти данные говорят, в частности, и о ценностном выборе молодежи — пробовать разное и искать себя, отсюда причины роста популярности платформенной занятости (гиг-экономики).

Нельзя не упомянуть, что Россия, как и многие развитые страны, находится в ситуации дефицита молодежи. Медианный возраст в нашей стране составляет 39 лет. Молодых людей до 15 лет — лишь 25 % от числа людей в возрасте 15—64 лет. Тогда как в развивающихся странах Африки это соотношение равно 90 % или даже 100 % [6].

Для любого работодателя все перечисленные тренды и до февраля 2022 года означали крах филигранно настроенных систем и процессов. Как обучать и адаптировать сотрудников, которые через год захотят попробовать себя в совсем другой сфере? Как мотивировать людей, отказывающихся от вертикального роста и предпочитающих рост горизонтальный? Что делать в высокотехнологических отраслях, где процесс взращивания с университетской скамьи кажется единственным и возможным? И в конце концов, если молодежи — дефицит, как переобучать сотрудников среднего возраста, чтобы утолить «кадровый голод»?

Крупный и средний бизнес редко интересуется теоретическими работами в области социологии молодежи и труда, при этом руб­лем отвечает за все поколенческие, демографические и ценностные сдвиги. Эти тренды изменить нельзя, к ним можно только адаптироваться. Вот компании и адаптируются — формируют программы благополучия и поддержки сотрудников, оттачивают программы обучения и переобучения, разрабатывают HR-tech и Ed-tech решения. Это и не про благотворительность, и не про тотальный контроль. Это про поддержание бизнес-­процессов в период не просто поломки, но настоящей ломки рынка труда.

Место социальных исследований

Внутрикорпоративные и организационные исследования — сфера, в которой остро не хватает богатого методологического опыта, накопленного социальными исследователями. Однако взаимодействие с социальными исследователями может состояться, только если последние выберут партнерский стиль общения. Партнерство невозможно без взаимного уважения, то есть без признания ценности и значимости личности партнера и его мнения, без взаимного интереса, общей цели, выстроенного диалога и взаимной ответственности. Пока нет ничего из перечисленного.

Другая большая задача для социальных исследователей — убедить компании в своей ценности. Услышать запросы, разобраться и предложить то, что будет интересно и исследователям, и организациям. Сейчас компании со своими внутрикорпоративными опросами недосягаемы для исследователей. Последние вынуждены придумывать хитрые способы получения доступа к информации, а те, кто прорывается через все корпоративные баррикады, как справедливо замечает Роман, рискуют оставить все свои исследования и наработки внутри организаций. Но кажется, что это вопрос постановки целей и для организаций, и для ученых. Интересные исследования любят читать все, в том числе сотрудники и HR-отделов, и PR-отделов.

И да, на этом очень длинном и непростом пути развития партнерских отношений придется еще и создать словарь терминов и понятий. Исследователи и представители HR-функций, к сожалению, разговаривают на разных языках.

Наводим мосты

Этот номер СоциоДиггера — пробная попытка навести мосты между миром академической социологии труда и теми, кто является держателем трудовых отношений — организациями, компаниями. На страницах номера вы прочитаете и о проблемах и вызовах, стоящих в нынешних условиях перед различными социальными группами, и о новых методах исследования, и об оценке происходящего глазами людей, близко работающих с корпоративным миром, и даже найдете интервью с юристом, после которого точно захотите перечитать Трудовой кодекс РФ от начала до конца.

Весь прошедший год я проводила интервью с HR-ми и руководителями крупного, среднего и малого бизнеса о разных практиках заботы о сотрудниках в их компаниях. И эти разговоры, и примеры того, как HR-ры организовывают поддержку своим сотрудникам, помогают им вернуться в работоспособное состояние, мотивируют и помогают, давали мне самой точку психологической опоры и веру, что у людей с таким образом мышления нет дороги назад — в «лихие девяностые», к «зарплате в конвертах». Я понимаю все методические ограничения и выборки, и фокуса моего внимания, однако любой период неопределенности и «ломки» — не только про регресс, но и про возможный прогресс.

[1] Сайт исследовательской инициативы: https://research.rosatomimpact.com.

[2] Net Promoter Score (NPS), или индекс потребительской лояльности — метрика, определяющая отношение потребителей к вашей компании.

[3] См. материалы секции «Рынок труда: организационная устойчивость и ситуативная подвижность» (27 мая 2022 года), модераторы Лидия Лебедева и Роман Абрамов. URL: https://conf.wciom.ru/program/section/?uid=15.

[4] Explore Key Findings. Gallup. URL: https://www.gallup.com/workplace/349484/state-of-the-global-­workplace.aspx#ite-350777.

[5] Global Employment Trends for Youth 2022. URL: https://www.ilo.org/wcmsp5/groups/public/@dgreports/@dcomm/
@publ/documents/publication/wcms_853321.pdf.

[6] Ritchie H., Roser M. Age Structure. Our World in Data. URL: https://ourworldindata.org/age-structure.